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迎接農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新形勢(shì):全面開(kāi)戰(zhàn)!
9月21日參加在洛陽(yáng)舉辦的第二屆資本研討會(huì)上,某位德高望重的企業(yè)家說(shuō)目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是“全方位全維度競(jìng)爭(zhēng)”,時(shí)隔不久,在與行業(yè)內(nèi)另一位泰山北斗級(jí)的大人物交流時(shí),他說(shuō)“農(nóng)機(jī)具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)不是農(nóng)機(jī)具企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是包括動(dòng)力企業(yè)在內(nèi)的全行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)”。
結(jié)合目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的真實(shí)情況,受兩位企業(yè)家的啟發(fā),筆者得出一個(gè)結(jié)論:農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新的階段:全面開(kāi)戰(zhàn)!
一、全要素競(jìng)爭(zhēng)
全要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)應(yīng)的是單一要素競(jìng)爭(zhēng)。
要素競(jìng)爭(zhēng)就是營(yíng)銷組合,改革開(kāi)放之后西方管理思想傳入中國(guó),其中最為國(guó)內(nèi)企業(yè)所重視的是美國(guó)人菲力普.科特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué),在《營(yíng)銷管理》一書(shū)中,菲力普.科特勒提出了“4P”模型,也就是營(yíng)銷工作要做好,就要在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四個(gè)要素上做文章及做好四個(gè)要素的組合,從此國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷工作進(jìn)入要素競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
目前的情況是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)營(yíng)銷進(jìn)入全要素競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,相對(duì)看,中小企業(yè)使用的營(yíng)銷要素更少,而大中型企業(yè)命根的營(yíng)銷要素更多。
國(guó)內(nèi)中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)目前還在用單一要素競(jìng)爭(zhēng)——低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。但小企業(yè)的低價(jià)是建立在低品質(zhì)基礎(chǔ)上的,并不是真正地建立在低成本基礎(chǔ)上的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng),所以只能算是價(jià)格騷擾而不是能引發(fā)行業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng),且不可持續(xù)。
大中型農(nóng)機(jī)企業(yè)進(jìn)入了全要素競(jìng)爭(zhēng):產(chǎn)品+品牌+服務(wù)+渠道+金融+線下地推+線上云推+促銷。
產(chǎn)品上大小企業(yè)已然拉開(kāi)了差距,這不證自明,就說(shuō)一下服務(wù)和金融工具。
服務(wù)上,一拖、濰柴雷沃、沃得、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等大企業(yè)采取的是三包兩年的售后服務(wù)政策,光這一項(xiàng)就讓小企業(yè)望洋興嘆,在三夏作業(yè)期間,沃得、雷沃要派出千人服務(wù)隊(duì)伍跨越千里全程保姆式的服務(wù),這也是很多小企業(yè)無(wú)法跟進(jìn)的,所以服務(wù)成了不可逾越的門(mén)檻。
金融上,目前對(duì)于經(jīng)銷商和用戶,金融工具都成了剛性需求,經(jīng)銷商通過(guò)供應(yīng)鏈融資和廠家授信,可以低成本或無(wú)成本地代理大品牌的產(chǎn)品,而濰坊地區(qū)的一些小企業(yè)現(xiàn)在還在采取先款后貨的渠道模式,顯然經(jīng)銷商對(duì)這種占用自己資金的模式不再感興趣;對(duì)于終端用戶,已經(jīng)變成了信用消費(fèi)的習(xí)慣,在廠商貼補(bǔ)利息的情況下,或利率很低的情況下,更傾向于使用金融工具,甚至已經(jīng)是無(wú)金融不購(gòu)買,尤其是對(duì)于超過(guò)50萬(wàn)貨值的農(nóng)機(jī),沒(méi)有貸款就無(wú)法銷售。
一拖集團(tuán)、濰柴雷沃都有自己的金融公司,而悍沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)、常發(fā)等二線品牌也有自己的金融公司或與有實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)合作,通過(guò)廠家貼息等形式給用戶提供低成本高效率的金融服務(wù),可以說(shuō)金融工具已經(jīng)成為大企業(yè)與小企業(yè)之間的一個(gè)極高的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。
目前看國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)進(jìn)入了全要素競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,除了產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌這些強(qiáng)實(shí)力的要素競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)還需要有服務(wù)、金融工具、公共關(guān)系等軟實(shí)力要素能力,相對(duì)看頭部企業(yè)的營(yíng)銷手段和工具更多,營(yíng)銷要素更多,組合的元素更豐富,且在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道、推廣等營(yíng)銷要素上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為強(qiáng)化,在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)也更加明顯。
二、全品類競(jìng)爭(zhēng)
這涉及大企業(yè)與小企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),專業(yè)化公司和綜合多元化公司的競(jìng)爭(zhēng),專注于細(xì)分市場(chǎng)的隱形冠軍和全品類大冠軍企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。
如果不提約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、久保田等跨國(guó)公司,只說(shuō)國(guó)產(chǎn)品牌的話,從經(jīng)營(yíng)的品類上,可以將國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)粗略地劃分為綜合多元化大公司和專業(yè)化公司,前者的代表是濰柴雷沃、一拖東方紅、沃得農(nóng)機(jī)等頭部品牌,后者的代表是鄭州龍豐、吉林康達(dá)、蘇州久富、河北征和、農(nóng)機(jī)院華德、吉林天朗等。
濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)等綜合多元化的公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是聯(lián)合收獲機(jī)、拖拉機(jī)、插秧機(jī)等大類農(nóng)機(jī),專業(yè)性很強(qiáng)的農(nóng)機(jī)具企業(yè)一般聚焦于播種機(jī)、旋耕機(jī)、打捆機(jī)等細(xì)分市場(chǎng),本來(lái)是“井水不犯河水”的長(zhǎng)期相安無(wú)事,但隨著拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等大類農(nóng)機(jī)進(jìn)入飽和期之后,為了追求規(guī)模增長(zhǎng),濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)等大公司開(kāi)始進(jìn)入農(nóng)機(jī)具行業(yè)。
從近兩年國(guó)內(nèi)幾個(gè)有影響力的大型農(nóng)機(jī)展會(huì)上可以看出來(lái),濰柴雷沃除了拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)之外,已經(jīng)完成了在插秧機(jī)、打捆機(jī)、液壓翻轉(zhuǎn)犁、播種機(jī)、烘干機(jī)、青貯收獲機(jī)等農(nóng)機(jī)或農(nóng)機(jī)具細(xì)分產(chǎn)品上的布局,成為一個(gè)“動(dòng)力+全系列農(nóng)機(jī)具”的多品類經(jīng)營(yíng)的公司,這種橫向多元化的業(yè)務(wù)布局打破了原來(lái)與農(nóng)機(jī)具企業(yè)之間“你打你的,我打我的”的默契,開(kāi)始形成了直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
所以,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上,大型頭部企業(yè)與細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)化公司之間的競(jìng)爭(zhēng)界限已經(jīng)打破,今后大企業(yè)之間是全品類的對(duì)標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng),大企業(yè)與小企業(yè)之間在細(xì)分市場(chǎng)上直接競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)于細(xì)分領(lǐng)域的小企業(yè),不但要與細(xì)分行業(yè)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),而且要與綜合實(shí)力很強(qiáng)的大企業(yè)拼實(shí)力,這無(wú)疑對(duì)專業(yè)化公司提出了更高的要求。
全品類競(jìng)爭(zhēng)是成熟市場(chǎng)的正常現(xiàn)象,汽車、工程機(jī)械行業(yè)也有這種現(xiàn)象發(fā)生,但從結(jié)果看,“專業(yè)的人做專業(yè)的事”,那些進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域的大企業(yè),往往很難成功,或者由于細(xì)分市場(chǎng)無(wú)形發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng),不久之后大企業(yè)會(huì)知而退。
三、全戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)競(jìng)爭(zhēng)
抗日戰(zhàn)爭(zhēng)和解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間,八路軍和解放軍主要的戰(zhàn)爭(zhēng)(戰(zhàn)斗)形式了游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)三種;二戰(zhàn)期間盟軍主要采取的是有陸戰(zhàn)、海戰(zhàn)、空戰(zhàn)三種形式;現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的形式則要豐富得多,除了以上的形式還在用外,還有電子戰(zhàn)、信息戰(zhàn)、心理戰(zhàn)、太空戰(zhàn)等新形式,俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)采取的無(wú)人機(jī)戰(zhàn)術(shù)取代了傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)的形式,讓傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)陣地戰(zhàn)上的深溝高壘變成精準(zhǔn)投射的活靶子。
國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè),早年間企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)是有區(qū)別的,一拖東方紅、濰柴雷沃等大企業(yè)采取的是陣地戰(zhàn),圍繞著主流市場(chǎng),幾個(gè)大企業(yè)之間集中兵中展開(kāi)架勢(shì)進(jìn)行硬實(shí)力的比拼,如新疆、黑龍江、內(nèi)蒙古的大市場(chǎng);而廣大中小企業(yè)則主要是游擊戰(zhàn)+運(yùn)動(dòng)戰(zhàn),所謂的打一槍換一個(gè)地方,打得贏就打,打不贏就走,一般不和大企業(yè)硬碰硬打消耗戰(zhàn),可見(jiàn)在這個(gè)階段,大企業(yè)與小企業(yè)之間呈現(xiàn)的格局是涇渭分明的“你打你的,我打我的”的形態(tài)。
但現(xiàn)在的情況變了,受競(jìng)爭(zhēng)的逼迫,大企業(yè)除在陣地戰(zhàn)之外,也廣泛地發(fā)動(dòng)了針對(duì)中小型企業(yè)的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)、策反戰(zhàn)等,在很多地方,大企業(yè)針對(duì)小品牌的經(jīng)銷商進(jìn)行策反,針對(duì)小品牌的用戶進(jìn)行策反,與小品牌爭(zhēng)奪每一臺(tái)訂單,所謂“每單必保,每單必爭(zhēng)”,市場(chǎng)已經(jīng)打成了一團(tuán)糨糊。
另外,前兩年在線下無(wú)法發(fā)動(dòng)陣地戰(zhàn)的小企業(yè)小品牌主動(dòng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,采用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、新零售等“新武器”開(kāi)拓線上戰(zhàn)場(chǎng),不少的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),實(shí)現(xiàn)了線上宣傳與線上分銷一體化,但是大企業(yè)不會(huì)放棄線上陣地,如近兩年雷沃幾乎把能用到的所有的互聯(lián)網(wǎng)和新媒體力量都組織起來(lái)了,實(shí)現(xiàn)了對(duì)線下渠道的強(qiáng)有力的支持。
所以目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)營(yíng)銷領(lǐng)域,大企業(yè)與小企業(yè)之間是全面開(kāi)戰(zhàn),大企業(yè)利用自己的資源優(yōu)勢(shì),針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施全面全程全域?qū)崟r(shí)打擊,國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入了實(shí)力比拼階段。
四、全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)
如果說(shuō)以上的全要素、全品類、全形態(tài)是“術(shù)”的層面的競(jìng)爭(zhēng)的話,全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)則是“道”的層面的競(jìng)爭(zhēng),也是真正的綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),也是從要素到商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng),可以說(shuō)是最高層次的競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是體現(xiàn)在企業(yè)資源組織能力、對(duì)企業(yè)內(nèi)外部各種力量的動(dòng)員能力,企業(yè)表面上是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上表演,背后比拼是“兩鏈一圈”。
“兩鏈”就是供應(yīng)鏈和銷售鏈,“一圈”就是生態(tài)圈。有一些企業(yè)是渠道驅(qū)動(dòng),短期內(nèi)能完成巨大的銷量,但是由于對(duì)供應(yīng)鏈把控能力差,產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定和保供保服務(wù)能力差,往往會(huì)造成打開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)砸壞一個(gè)市場(chǎng),然后再轉(zhuǎn)戰(zhàn)另一個(gè)市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)過(guò)程是游擊戰(zhàn),無(wú)法建立根據(jù)地,企業(yè)實(shí)力不能夠沉淀,往往在行業(yè)過(guò)了風(fēng)口期之后企業(yè)消失。
更厲害的企業(yè)是生態(tài)型的企業(yè),如蘋(píng)果就是生態(tài)型的公司,蘋(píng)果的硬件是載體,真正的賺錢(qián)的是軟件,而大多數(shù)軟件是由第三方開(kāi)發(fā)出來(lái)的,千千萬(wàn)萬(wàn)中小企業(yè)圍繞著蘋(píng)果建立了一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)體系,包括華為在內(nèi)的手機(jī)企業(yè)可以在手機(jī)性能上超越蘋(píng)果,但是背后的生態(tài)系統(tǒng)上很難超越。
國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)生態(tài)做得最好的是濰柴雷沃,與一些封閉式生態(tài)企業(yè)不同,雷沃公司一直致力于打造開(kāi)放式的大生態(tài)圈,可以說(shuō)濰柴雷沃憑一己之力構(gòu)建了以濰坊為中心的國(guó)內(nèi)最大也是實(shí)力最強(qiáng)的一個(gè)農(nóng)機(jī)生態(tài)圈,目前國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)企業(yè)要發(fā)展,幾乎沒(méi)有企業(yè)能脫離于這個(gè)生態(tài)圈而獨(dú)立存活,雷沃與河南、江蘇的一些頭部企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯,背后的力量就是濰坊農(nóng)機(jī)生態(tài)圈,雷沃是挾生態(tài)圈的優(yōu)勢(shì)與單體企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng),實(shí)力孰高孰低,不言自明。
結(jié)語(yǔ):撰寫(xiě)本文,以上的所謂的全要素、全品類、全戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)、全產(chǎn)業(yè)鏈并不重要,甚至有湊數(shù)的嫌疑,筆者的真實(shí)目的是想讓大家認(rèn)識(shí)到目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是硬核實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),是全要素全方位全維度全領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和模式變了,對(duì)企業(yè)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出了更高的要求,那種靠一招鮮吃天下的企業(yè)后期吃不開(kāi)了,企業(yè)需要迅速打造自己的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
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