6大措施助力拖拉機(jī)企業(yè)破解“囚徒困境”！

　　國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)行業(yè)由懵懂少年進(jìn)入成熟期，但國(guó)內(nèi)特有的農(nóng)機(jī)生存環(huán)境，讓“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象長(zhǎng)期存在 “該活的企業(yè)做不大，該死的企業(yè)死不了。”所有的企業(yè)都深陷“囚徒困境”，但大企業(yè)日子更加難過(guò)。

　　必須通過(guò)殘酷的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，讓“該死的死掉”，才能破解“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局，從而讓國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)走出“囚徒困境”！

　　一、國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)行業(yè)：全球**多的品牌，**典型的“劣幣驅(qū)逐良幣”特征

　　農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)主機(jī)銷售規(guī)模**高時(shí)有350億，占農(nóng)機(jī)工業(yè)銷售總產(chǎn)值10%以上，是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)**大的細(xì)分行業(yè)。

　　國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)發(fā)展歷史也可謂久遠(yuǎn)，1958年，被喻為“共和國(guó)長(zhǎng)子”的中國(guó)第一拖拉機(jī)制造廠在洛陽(yáng)破土動(dòng)工，經(jīng)過(guò) 60年的大周期，國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)行業(yè)并沒(méi)有完成行業(yè)整合，相反卻比其它農(nóng)機(jī)品類更趨分散。

　　農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2019年進(jìn)入農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼系統(tǒng)的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)有197家，而同期水稻聯(lián)合收獲機(jī)只有50家，小麥聯(lián)合收獲機(jī)29家，水稻插秧機(jī)72家，可見(jiàn)，其它幾個(gè)大品類也很分散，但是拖拉機(jī)的情況更突出。

　　競(jìng)爭(zhēng)者不斷的增加，對(duì)行業(yè)的影響是行業(yè)集中度的不斷降低。

　　筆者有過(guò)統(tǒng)計(jì)，2015年，行業(yè)的一、二、三名的市場(chǎng)占有率分別為20%、17%、10%，而2019年是10%、9%、7%。

　　另一方面，行業(yè)集中度的降低的同時(shí)，拖拉機(jī)的整體需求量也減少，但競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量卻在增加。

　　一增一減之間的結(jié)果是行業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)平均的銷量在急劇減少，從下圖也可以看出來(lái)，2011年拖拉機(jī)行業(yè)企業(yè)平均銷量3000臺(tái)，肯定能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，絕大多數(shù)企業(yè)在盈虧平衡點(diǎn)之上，但在2020年行業(yè)企業(yè)平均銷量減少到800臺(tái)，可以判斷出規(guī)模效應(yīng)的中小企業(yè)虧損面會(huì)很大。

　　目前國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)集中度的分散趨勢(shì)在延續(xù)，預(yù)計(jì)后期仍然會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者加入，競(jìng)爭(zhēng)具有極大的不確定性，。

　　那么近200家企業(yè)是合理還是不合理呢？

　　正常情況下，一個(gè)行業(yè)在經(jīng)過(guò)快速成長(zhǎng)之后，進(jìn)入穩(wěn)定期，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量會(huì)逐漸減少，集中度也地提高，**后會(huì)剩下少數(shù)企業(yè)，企業(yè)實(shí)力相當(dāng)形成“恐怖平衡”，行業(yè)進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)期，比如美國(guó)、歐洲諸國(guó)、日本和韓國(guó)，在經(jīng)過(guò)激烈的淘汰賽之后，這些國(guó)家的現(xiàn)在的拖拉機(jī)企業(yè)都是個(gè)位數(shù)，歐洲十幾個(gè)國(guó)家加起來(lái)也只有十幾個(gè)品牌。

　　197個(gè)品牌在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，新進(jìn)入者在技術(shù)、成本、渠道等不占優(yōu)勢(shì)的情況，必然會(huì)用低格競(jìng)爭(zhēng)等惡性競(jìng)爭(zhēng)手段，“劣幣驅(qū)逐良幣”在所難免。

　　二、凡是存在的都是合理的，拖拉機(jī)行業(yè)現(xiàn)狀短期難以改變

　　凡是合理的都是存在的，凡是存在的都是合理的。——黑格爾

　　國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)有發(fā)展階段和發(fā)展周期的特殊性，通過(guò)咨詢行業(yè)趨勢(shì)研究專家之后，筆者整理出了以下的必要原因。洞察這些因素，有利于我們深刻了解國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)。

　　1、需求基數(shù)大，空間足，凡是努力的企業(yè)都有立錐之地

　　企業(yè)都是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，天生有逐利性，幾百家企業(yè)前撲后繼的進(jìn)入，根本原因是國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)仍有利可圖。

　　從根本上講，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)仍處于成長(zhǎng)期。2019年國(guó)內(nèi)主糧作物關(guān)鍵環(huán)節(jié)農(nóng)機(jī)化綜合水平67%，屬于農(nóng)機(jī)化發(fā)展中級(jí)階段，后期至少還有30%的發(fā)展空間。

　　從2010年開(kāi)始算起，國(guó)內(nèi)大中型拖拉機(jī)年需求量一直位于25萬(wàn)臺(tái)級(jí)別，其中2013年達(dá)到37萬(wàn)臺(tái)的**高記錄，就是在需求量大幅萎縮的2019年，也有25萬(wàn)臺(tái)的需求量，如果考慮到近幾年大中型拖拉機(jī)的功率段絕對(duì)值一直在上延的因素看，25萬(wàn)的銷量應(yīng)該相當(dāng)于2010年的30萬(wàn)臺(tái)。

　　30萬(wàn)臺(tái)的需求量在全球范圍內(nèi)都是**大的市場(chǎng)，所以吸引著國(guó)內(nèi)包括國(guó)外的大大小小的農(nóng)機(jī)企業(yè)蜂涌而入。

　　國(guó)內(nèi)的中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)有卓越的成本控制能力，產(chǎn)品價(jià)格低，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)非常明顯，對(duì)大企業(yè)造成了巨大的沖擊，籠絡(luò)了低收入用戶，所以說(shuō)巨大的市場(chǎng)為有奮斗精神的小企業(yè)都找到了生存的土壤。

　　2、“千層餅”式的市場(chǎng)為不同品牌提供了豐富的生存空間

　　國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)的需求層次非常豐富，用高、中、低遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說(shuō)明其豐富性、層次性和復(fù)雜性，筆者提出了一個(gè)概念叫“千層餅”式的市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)。

　　比如東北地區(qū)屬于拖拉機(jī)的高端市場(chǎng)，但在東北地區(qū)黑龍江、吉林、遼寧、內(nèi)蒙古四個(gè)省級(jí)市場(chǎng)的需求又存巨大的差異性。

　　如吉林省主流需求是中馬力拖拉機(jī)為，主銷馬力段比河南、山東等關(guān)內(nèi)市場(chǎng)還要小，但另一方面吉林部分區(qū)域和大型農(nóng)場(chǎng)對(duì)200馬力以上重型拖拉機(jī)一年需求量有500多臺(tái)。

　　所以整體上看國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)市場(chǎng)可分為高、中、低三個(gè)需求檔次，但高端市場(chǎng)里又可分為高、中、低不同的需求層次，加起來(lái)就形成了“千層餅”式的需求結(jié)構(gòu)。

　　“千層餅”式的需求結(jié)構(gòu)充分說(shuō)明了市場(chǎng)的復(fù)雜性，給提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的大品牌的營(yíng)銷工作增加了難度，提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是大品牌的優(yōu)勢(shì)，但大品牌注定不能滿足所有的用戶需求，這為中小品牌提供了在細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分領(lǐng)域生存的空間。

　　3、跨國(guó)公司和國(guó)產(chǎn)大品牌有溢價(jià)能力，為小品牌提供了生存空間

　　跨國(guó)大品牌和國(guó)產(chǎn)大品牌的產(chǎn)品售價(jià)與行業(yè)平均售價(jià)之間的差距就是小品牌存在的空間。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的價(jià)格體系和跨國(guó)公司的價(jià)格體系根本不在一個(gè)水平線上競(jìng)爭(zhēng)，就像兩架飛機(jī)相差3000米時(shí)是不可能撞機(jī)，這為國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)國(guó)產(chǎn)化替代提供了空間條件，同時(shí)國(guó)產(chǎn)一線品牌比國(guó)產(chǎn)小品牌售價(jià)平均高出15%-35%，為也小品牌提供了替代空間條件。

　　比如進(jìn)口250馬力拖拉機(jī)售價(jià)可高達(dá)150萬(wàn)，國(guó)產(chǎn)同級(jí)別拖拉機(jī)**高50萬(wàn)；又比如日本久保田進(jìn)口的1304拖拉機(jī)售價(jià)35萬(wàn)，國(guó)產(chǎn)同級(jí)別拖拉機(jī)平均價(jià)格12萬(wàn)，這之間的100萬(wàn)和23萬(wàn)就是國(guó)產(chǎn)中小品牌的生存空間。

　　只要市場(chǎng)沒(méi)有完成整合，大品牌的溢價(jià)空間廣泛存在，國(guó)產(chǎn)中小拖拉機(jī)品牌就有生存的空間。

　　4、跨國(guó)公司沒(méi)有用全力、國(guó)產(chǎn)大公司不大

　　國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的整合和市場(chǎng)凈化取決于兩個(gè)條件。一是跨國(guó)大公司的對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視程度和投入的資源與精力，以及對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的適應(yīng)程度，二是國(guó)產(chǎn)大公司大品牌競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大小。

　　筆者認(rèn)為約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯、久保田等世界500強(qiáng)和跨國(guó)大公司，其拖拉機(jī)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上并沒(méi)有盡全力，或是戰(zhàn)略上重視，但在戰(zhàn)術(shù)上資源投入不足、行動(dòng)遲緩或策略失當(dāng)，目前看幾個(gè)跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的銷售規(guī)模與其實(shí)力和其在全球市場(chǎng)上整體銷售規(guī)模不成比例。

　　如約翰迪爾和久保田在中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模占其全球銷售銷售的3%左右，也就是中國(guó)區(qū)市場(chǎng)是其業(yè)務(wù)量的零頭，這與跨國(guó)公司整體實(shí)力不符，也與中國(guó)市場(chǎng)整體需求規(guī)模不符。

　　我們無(wú)須懷疑跨國(guó)公司的能力，只能說(shuō)跨國(guó)公司并沒(méi)有完全讀懂中國(guó)市場(chǎng)，還沒(méi)有下定決心在中國(guó)市場(chǎng)押上重兵。

　　另一方面，國(guó)產(chǎn)一線品牌的幾個(gè)頭部企業(yè)，目前沒(méi)有一家的體量超過(guò)100億，準(zhǔn)確的說(shuō)國(guó)產(chǎn)前5強(qiáng)農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)規(guī)模都在50億以內(nèi)，與二線、三線品牌沒(méi)有拉開(kāi)差距。

　　也就是行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)出“大品牌不大，小品牌不小”的趨均衡的格局，大品牌的體量和規(guī)模沒(méi)有強(qiáng)大的擠出效應(yīng)，受到了小品牌無(wú)休無(wú)止的騷擾，但是并沒(méi)有有效的辦法將其清理出去。

　　所以說(shuō)跨國(guó)公司的觀望和徘徊，以及國(guó)產(chǎn)大品牌的無(wú)力給了小品牌肆意妄為的環(huán)境。

　　5、農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼是“普惠制”，不鼓勵(lì)優(yōu)勝劣汰

　　但以上的四個(gè)原因，或多或少都與目前的補(bǔ)貼政策有莫大的關(guān)系。

　　補(bǔ)貼政策有杠桿效應(yīng)，放大了政策效應(yīng)，也放大了市場(chǎng)需求規(guī)模。

　　補(bǔ)貼政策對(duì)跨國(guó)公司、國(guó)產(chǎn)一線、二線、三線品牌一視同仁，只要是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的，都會(huì)享受到補(bǔ)貼政策，同一馬力段，不管用什么材質(zhì)配件和配置高低，都套用同一個(gè)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，相比之下，價(jià)值高的產(chǎn)品在終端市場(chǎng)上比較吃虧，而價(jià)格低的小品牌的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)就非常明顯。

　　三、走出“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局，這5條策略助力企業(yè)破解“囚徒困境”

　　1、樹(shù)立正確的競(jìng)爭(zhēng)觀：消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以戰(zhàn)止戰(zhàn)！

　　必須要清楚，不同階段需要不同的競(jìng)爭(zhēng)觀，農(nóng)機(jī)行業(yè)要經(jīng)歷兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段：

　　第一階段是“搶地盤”階段，第二階段是“搶份額”階段，市場(chǎng)從短缺狀態(tài)進(jìn)入過(guò)剩狀態(tài)，同時(shí)行業(yè)需求逐年減少，企業(yè)之間的由井水不犯河水到犬牙交錯(cuò)。

　　目前農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)由溫情默默的“相安無(wú)事”變成生存權(quán)之戰(zhàn)，當(dāng)前階段競(jìng)爭(zhēng)的目的不是“搶地盤”而是消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有消滅了敵人的有生力量，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)力反撲才能達(dá)到以戰(zhàn)止戰(zhàn)的目的。

　　2、成為產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)頭羊，用產(chǎn)業(yè)集群消滅個(gè)體企業(yè)

　　國(guó)內(nèi)已經(jīng)形成了濰坊、洛陽(yáng)、蘇錫常、天津、蕪湖等幾個(gè)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)集群，目前一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)集群之間的競(jìng)爭(zhēng)，目前看濰坊產(chǎn)業(yè)集群的實(shí)力**強(qiáng)。

　　拖拉機(jī)企業(yè)要成為整合市場(chǎng)都而不是被整合，要做發(fā)以下幾點(diǎn)：

　　第一將工廠建在產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)。

　　第二是要為產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部的領(lǐng)頭羊。

　　第三是先整合自己的產(chǎn)業(yè)集群，能真正主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集群。

　　形成以一家實(shí)力企業(yè)為龍頭，幾十家零部件和配套企業(yè)配合的優(yōu)化后的產(chǎn)業(yè)集群，。

　　第四是用帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)集群去消滅其它的產(chǎn)業(yè)集群。

　　既用產(chǎn)業(yè)集群去打敗其它的個(gè)體企業(yè)，**終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)。

　　3、成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，用產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)凈化行業(yè)

　　國(guó)內(nèi)看，企業(yè)與企業(yè)之間演化為產(chǎn)業(yè)集群之間的競(jìng)爭(zhēng)，但從全球市場(chǎng)看，大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)鏈或生存圈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　跨國(guó)公司依據(jù)全球配套體系與全球市場(chǎng)，站在產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)地位與個(gè)體公司競(jìng)爭(zhēng)。

　　國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)品牌要從產(chǎn)品、渠道、品牌競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，需要做的是構(gòu)建“核心自制+非核心外包”的供應(yīng)鏈，在條件成熟時(shí)可以向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，**終要么向上技術(shù)制高點(diǎn)，要么向下控制用戶資源。

　　4、用絕對(duì)的銷量把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手批量擠出市場(chǎng)

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)**終會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品銷量上，在終端競(jìng)爭(zhēng)上，絕對(duì)的銷量產(chǎn)生絕對(duì)的實(shí)力，絕對(duì)的實(shí)力又能造就絕對(duì)的品牌。

　　這方面可以學(xué)習(xí)一下全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)行業(yè)的江蘇沃得。在全喂入行業(yè)，2015年前是日本久保田的天下，市場(chǎng)占有率一度高于50%，久保田的優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)品品質(zhì)，但沃得更了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求變化，2015年之后通過(guò)不斷出大喂入量和效率更高的機(jī)器，很好的契合了國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)規(guī)?；内厔?shì)，同時(shí)通過(guò)靈活的商務(wù)政策和貼心的贏得了經(jīng)銷商和用戶的擁擠，在2017之年市場(chǎng)銷量超過(guò)了久保田，之后通過(guò)高品質(zhì)的產(chǎn)品又搶占了久保田的跨區(qū)作業(yè)市場(chǎng)。

　　在全喂入行業(yè)，沃得通過(guò)絕地的銷量取得了絕對(duì)的市場(chǎng)地位，并通過(guò)絕對(duì)的銷量把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不停的擠出市場(chǎng)，2019年拖拉機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、小麥聯(lián)合收獲機(jī)企業(yè)數(shù)量都在增加，只有全喂入一年退出了11家企業(yè)，主要原因是沃得的市場(chǎng)占有率在不斷的提高，對(duì)小品牌形成強(qiáng)大的擠出效應(yīng)。

　　所以拖拉機(jī)行業(yè)要凈化市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，就得有企業(yè)站出來(lái)，擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的銷量，通過(guò)提高市場(chǎng)占有率把大量中小品牌擠出市場(chǎng)，這一步不可或缺也不可避免。

　　5、打一場(chǎng)徹底的價(jià)格戰(zhàn)，提高全行業(yè)的盈虧平衡線，讓假冒偽劣產(chǎn)品失去生存條件

　　當(dāng)年雙匯發(fā)起火腿腸大戰(zhàn)，雙匯利用完整的產(chǎn)業(yè)鏈綜合優(yōu)勢(shì)、絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)把雙匯火腿腸的成本做到了比假冒偽劣產(chǎn)品還要低，也就是高品質(zhì)的雙匯的火腿腸市場(chǎng)上的售價(jià)甚至比假貨還要便宜，雙匯的成本優(yōu)勢(shì)提高了整個(gè)行業(yè)的盈虧平衡線，讓沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)的小品牌失去了存在的客觀條件。

　　拖拉機(jī)行業(yè)要跳出同質(zhì)化的“囚徒困境”，一場(chǎng)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)不可避免，只有通過(guò)低于行業(yè)平均成本水平的價(jià)格，提高全行業(yè)的盈虧平衡線，然后才能把大量的小品牌淘汰出局。

　　6、借助資本的力量?jī)艋袠I(yè)

　　無(wú)論是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，抑或行業(yè)只剩下幾家龍頭企業(yè)形成“恐怖平衡”的局面，農(nóng)機(jī)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)很難完成內(nèi)部整合，借助外部的力量可以加快這一步伐。

　　資本的力量往往起到催化酶的作用。研究約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯等跨國(guó)公司，發(fā)現(xiàn)在歐洲、美國(guó)和日本農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)由分散走向集中的過(guò)程中，幾家大企業(yè)當(dāng)時(shí)也曾陷入了“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局，但歐洲和美國(guó)市場(chǎng)有強(qiáng)大的資本市場(chǎng)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期，有強(qiáng)大的資本方和金融機(jī)構(gòu)站出來(lái)幫助企業(yè)來(lái)盡化市場(chǎng)，這些跨國(guó)公司也是通過(guò)艱苦卓絕的大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)和持久戰(zhàn)將眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掃地出門的。

　　目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)主板上市公司只有3家，創(chuàng)業(yè)板1家，而種子行業(yè)有25家主板上市公司，化肥和農(nóng)藥行業(yè)各有50家左右，可以看出來(lái)農(nóng)機(jī)行業(yè)的資本力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，后期需要國(guó)家引導(dǎo)資本進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)，資本和實(shí)業(yè)攜手來(lái)整合農(nóng)機(jī)行業(yè)。

　　總結(jié)語(yǔ)：特定的歷史階段和特定的生存環(huán)境，讓“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局長(zhǎng)期存在，拖拉機(jī)企業(yè)都深陷“囚徒困境”難以自拔，但“自助者天助”，企業(yè)不能坐等環(huán)境變好，而是要積極行動(dòng)起來(lái)，樹(shù)立正確的競(jìng)爭(zhēng)觀，利用產(chǎn)業(yè)集群的力量，打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、生存圈，打一場(chǎng)徹底的價(jià)格戰(zhàn)拉高行業(yè)整體的盈虧平衡線，再加上借助資本的力量，**終走出“劣幣驅(qū)逐良幣”的“囚徒困境”。