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迪爾的經(jīng)營模式變革

作者:Rodger L. Boehm 本站發(fā)布時(shí)間:2008年04月15日 收藏
通過提高股東附加價(jià)值,每個迪爾的股東、員工都獲得豐厚而直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)

  2000年8月,羅伯特•萊恩接任迪爾公司主席兼CEO。作為全球**大的農(nóng)機(jī)制造公司,迪爾不僅在建筑、森林、草坪培養(yǎng)等農(nóng)業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)方面居于主導(dǎo)地位,而且還提供信用卡、健康護(hù)理及其他技術(shù)層面的專業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)。忠實(shí)穩(wěn)定的顧客群、強(qiáng)健有力的分銷商網(wǎng)絡(luò)以及164年的悠久歷史都是迪爾公司引以為傲的珍貴資產(chǎn)。盡管擁有數(shù)額龐大的資產(chǎn),但迪爾在經(jīng)營過程中損耗的價(jià)值過多,邊際利潤并不高。要在紛繁復(fù)雜、變化莫測的商業(yè)世界中掌握足夠的競爭力,至少迪爾目前還沒有做好充分的準(zhǔn)備。

  成為CEO之后,蘭恩著手轉(zhuǎn)變迪爾的經(jīng)營模式。他大力節(jié)約成本,提高資產(chǎn)管理效率,并主張根據(jù)零售需求制造新產(chǎn)品。企業(yè)的每名員工都必須根據(jù)新的效率計(jì)劃制定一定時(shí)期內(nèi)的績效目標(biāo)。這些措施有效地提高了迪爾應(yīng)對市場周期性波動與不確定性因素的能力。2006年迪爾的凈利潤達(dá)到了16億美元,幾乎是2003年的兩倍之多!

  提高股東附加價(jià)值

  問:2000年8月,您正式成為迪爾公司新任CEO。為什么說那時(shí)迪爾的組織績效并不盡如人意呢?

  羅伯特•萊恩:自創(chuàng)建以來,迪爾就一直以非常分散的組織方式進(jìn)行經(jīng)營。每個分支工廠的生產(chǎn)速度、產(chǎn)量目標(biāo)都是固定不變的。這樣的經(jīng)營模式應(yīng)用到單個工廠自然能夠產(chǎn)生很高的效率,但是卻并不利于企業(yè)的整體經(jīng)營。同時(shí),迪爾所處的農(nóng)機(jī)行業(yè)具有很強(qiáng)的季節(jié)性,如果一年到頭都保持相同的產(chǎn)量,那么到了淡季就必然會面臨生產(chǎn)過量的問題。還有,迪爾生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多,在功能、形態(tài)等方面都是千差萬別的,比如聯(lián)合收割機(jī)、拖拉機(jī)、播種機(jī)、鋤草機(jī)等等,這就進(jìn)一步增加了企業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜性。以上所有因素綜合在一起,便造成了迪爾“資產(chǎn)雄厚但利潤微薄”的尷尬局面。

  問:您選擇了股東附加價(jià)值作為解決上述問題的核心理念。其原因何在?

  羅伯特•萊恩:作為一家資本密集型企業(yè),迪爾并沒有對企業(yè)資產(chǎn)管理投入足夠多的精力。在擔(dān)任迪爾財(cái)務(wù)總監(jiān)的兩年里,我明白了這樣一點(diǎn):在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上,右邊的資產(chǎn)只能說是“毛”,左邊的負(fù)債及所有者權(quán)益才是真正重要的“皮”,能夠切實(shí)反映出整個企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)作效率。股東附加價(jià)值指的是企業(yè)營運(yùn)利潤減去用以產(chǎn)生這些利潤的資金成本所得到的差額,它能更加清晰地描述企業(yè)價(jià)值,迫使經(jīng)理人努力創(chuàng)造超過資金成本的高收益。我的愿望其實(shí)很簡單,就是想通過提高股東附加價(jià)值以使每個迪爾的股東、員工都能獲得豐厚而直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

  讓員工熱情地工作

  問:迪爾為了支持股東附加價(jià)值的應(yīng)用,進(jìn)行了哪些方面的組織變革呢?

  羅伯特•萊恩:在運(yùn)用股東附加價(jià)值的初期,我們在董事會的支持下,對農(nóng)機(jī)生產(chǎn)部門進(jìn)行了一次重要的劃分。劃分后的農(nóng)機(jī)部由兩部分組成:通用收割機(jī)部及動力器具部。前者主要負(fù)責(zé)聯(lián)合收割機(jī)、采棉機(jī)等農(nóng)機(jī)的生產(chǎn),后者則負(fù)責(zé)拖拉機(jī)等牽引器具的生產(chǎn)線管理。這樣一來,我們就能對不同的生產(chǎn)線實(shí)施具體而集中的管理,即便在財(cái)務(wù)方面也不例外。這種根據(jù)不同生產(chǎn)線實(shí)施有針對性管理的方法可謂是迪爾經(jīng)營模式的一大進(jìn)步。就拿聯(lián)合收割機(jī)來說,現(xiàn)在,位于德國茨韋布呂肯、中國佳木斯、巴西Horizontina及美國伊利諾斯州莫林總部的聯(lián)合收割機(jī)廠都能以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)模式進(jìn)行高效率的生產(chǎn)與合作了。

  問:落實(shí)到具體員工,迪爾又是怎樣將員工行為與組織新目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的呢?

  羅伯特•萊恩:提高組織績效是整個迪爾變革所要達(dá)到的**終目標(biāo),那么我們首先要做的就是確定各個時(shí)期具體的績效目標(biāo)。這里有兩個關(guān)鍵要素:一是有效的聯(lián)合績效管理體系,它必須保證公司上下18000名員工能夠切實(shí)將各自的目標(biāo)與組織績效目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起;二是必須制定符合企業(yè)生產(chǎn)周期的向上走勢的績效預(yù)期曲線,以便真正發(fā)揮出股東附加價(jià)值的巨大作用。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)線的不同制定不同的績效預(yù)期曲線。只有這樣,才能使位于全球各地不同市場環(huán)境下的所有員工都在各自明確目標(biāo)的指導(dǎo)下,積極、熱情地投入到工作中去。

  追求持續(xù)性發(fā)展

  問:所有這些變革對迪爾的企業(yè)文化帶來了哪些影響?

  羅伯特•萊恩:迪爾通過這次變革,真正完成了由家族企業(yè)向高效團(tuán)隊(duì)的蛻變。“約翰·迪爾家的鐵匠店”是人們過去對迪爾的通用稱呼。但現(xiàn)在,取而代之的是一支高效、公正而又不失人情味的新型企業(yè)團(tuán)隊(duì),那些鐘情于傳統(tǒng)家庭作坊氛圍的人已經(jīng)不能適應(yīng)迪爾公司的新文化、新氣象了。

  問:您曾說過,迪爾離“偉大的公司”這樣的稱號還有一定距離。展望迪爾未來的發(fā)展,您認(rèn)為應(yīng)該從哪些方面著手,以拉近這段距離呢?

  羅伯特•萊恩:要成為偉大的公司,**關(guān)鍵的要素自然是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的持續(xù)性了。對迪爾來說,保持企業(yè)持續(xù)性的戰(zhàn)略包括兩個方面,一是經(jīng)營績效的穩(wěn)步提高,包括為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。二是在保持創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)股東附加價(jià)值的**大化。

  要完成上述兩方面的目標(biāo),都離不開“人”這一關(guān)鍵要素的支持。所以,在迪爾未來的發(fā)展中,將繼續(xù)把“人”的要素放在首位。

  注: 本文來自《McKinsey Quarterly》,由《紐約時(shí)報(bào)》和Grand China Publishing House提供中文簡體字版權(quán)。

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新聞來源地址: http://bschool.hexun.com/2008-04-15/105253879.html
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